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財務稅務

對企業財務管理能力和潛在風險進行分析和診斷并提供改進方案

作者: 來源: 日期:2016-11-23 10:36:29 人氣:501
如何評價一個組織的財務管理能力,不管是對審計人員,還是對被審計組織來說,都是非常重要的。本文所指的組織包括企業、事業單位,以及政府的機構或部門。在此,筆者介紹英國的一種財務管理能力模型,可作為一種全新的評價工具,供審計人員和被審計組織在評價組織的財務管理能力時使用。1、財務管理活動框架在實際工作中,具體的財務管理方式因組織而異。因此,該模型的第一步就是正確定義財務管理的關鍵活動,以構成財務管理活動的框架。此框架分為三個部分:
(1)財務信息,即需要組織去收集和保存、確保它的公正性和及時提供性、可用來支持業務正常運行的財務信息。
(2)財務控制,即需要組織去適當關注或執行的財務事務。
(3)財務分析,即需要組織使用系統的方法分析財務和經營信息,用以支持決策制訂過程的能力。另外,該框架也包括一些對整個管理框架來說是不正規的控制或慣例,但對特定組織的財務管理卻有關鍵性影響的控制或慣例。由于財務管理是一個組織的財務管理者在傳達組織程序時所做工作的一個重要組成部分。所以,財務管理應該扮演以下角色:
(1)確認和管理財務風險;(2)能及時獲取相關的、準確的和可靠的信息,以便決策時理解它潛在的財務含意;(3)提供有關財務和經營報告;(4)防止舞弊、過失、違反財務規章制度及公款丟失等行為的發生;(5)幫助組織管理好財務風險的同時,完成計量核算任務;(6)支持戰略目標和經營決策的制訂。2、具體內容使用新的財務管理能力模型時,應體現四個原則:
(1)財務管理是與組織整個有效管理框架的其它組成部門一起工作的,它應該用來支持組織完成它的目標及完成目標所費成本的計算;
(2)管理當局應對財務管理能力的建立與保持負責;
(3)并不是每一組織都要求同樣的財務管理能力,某一組織的財務管理能力應當與組織的業務性質、復雜性及可能出現的風險相適應;
(4)財務管理活動必須符合成本——效益原則。根據逐步加強財務管理能力的需要建立模型圖,將整個財務管理過程劃分為五個漸近能力階段,每一個能力階段由一系列相關行為組成,某一行為又由許多目標構成,只有這些行為被全部掌握和執行時,才可以認為達到了該階段的財務管理能力。此模型中每一階段的能力標準,就是那些將要評估的決定一個組織是否要達到的能力水平。達到某一特定階段的能力,組織必須符合每一階段上的所有要求。即使我們認為一個組織可能或非常可能達到與某一階段相聯系的能力,也不能認定它達到這一能力,除非所有的標準都符合。該模型的五個能力階段為:開始、控制、整合、管理、優化。(1)開始(階段1)。在這一階段,一個組織的財務管理特征表現為:還沒有制定它的關鍵政策、實務或控制框架。由于所需實務的減少,組織目標的完成,經常依靠特殊個人的獨立作用,決定了他所取得的成績具有不確定性。相應地,這個階段具有不同于其它階段的特點:一個組織或一種模式所希望維持的環境是不穩定的。(2)控制(階段2)。該階段組織的重點在于:制定一個控制框架,提供一個穩定的環境,確保控制活動是重復的和持續的。控制框架包括財務、經營和管理控制。當這些基本內控如預想的那樣運行時,他們將會降低風險,產生完整的、準確的財務和經營數據。
通過適當的會計和經營系統,組織能實施它的基本保管責任和完成它的出具報告義務;有公正的財務和經營數據支持計劃的監督活動,確保有足夠的款項來滿足預算和現金流量的要求;滿足法定報告和內部經營報告的要求。在這個階段,組織的財務部門的首要任務是確保財務系統有足夠的控制,能提供準確的、完整的和及時的財務數據,且對非財務部門提供有效的指導。所以,經營管理者要扮演這樣一個角色:達到基本財務管理能力。要做到這一點,需要考慮兩個方面,一是在預期結果的基礎上制定有現實意義的財務計劃;二是估計與經營要求相聯系時達到這個結果所花費的成本。因此,這一階段的能力標準具有以下特征:組織應當圍繞財務系統管理控制;準備經營財務計劃;監督或控制經營財務計劃;準備預算報告;籌集款項;根據法定要求出具報告;保證活動如預期那樣運行。
(3)整合(階段3)。該階段的重點在于財務的角色轉換。財務的角色從傳統的記分員轉化為支持經營管理者,并與經營管理者一起的財務工作任務是發展一種既能提供數據又能提供成本——效益控制,以滿足對經營管理者有用需求的財務結構,如產品成本信息。在這一階段,經營管理者必須對他們的財務管理責任有一個深刻的認識,即該階段的財務管理應是由組織所有成員共同分擔的一種責任。在此階段能幫助組織的關鍵財務管理活動是:制訂活動和行為的組織標準,在同類組織或單位之間進行評價和比較,且能在財務和非財務數據之間建立聯系;連接和整合財務、經營、人力資源和信息系統等;對財務人員和非財務人員提供培訓;在生產的不同階段收集評價數據;協調各職能部門的活動,以支持經營的需要。而在此階段組織應做的工作有:整合財務、經營系統和數據;分擔和管理風險;提供關于成本、進度及傳達的可靠執行報告;評價產品或服務質量。(4)管理(階段4)。該階段的能力水平由組織管理財務行為的能力決定,這種能力能使組織根據擁有和使用的數量化信息去確定財務和經營因素之間的聯系,從而影響既定目標的實現。獲取這些信息的所需知識來自于評價和管理組織行為的方法,這些方法有:定義影響成本、質量和傳達行為等因素之間的關系;詳細評價組織執行情況;評價計劃與實際結果之間的差異(如成本、進度和質量等),并利用這些數量化信息管理有關活動和產品;管理組織的信息資源,利用所需要獲取的信息制訂正式決策。
在此階段,能幫助組織的關鍵財務管理活動有:確定投入與產出質量之間的關系和運用數量化方法表達組織行為的平均水平;運用數量化信息管理和控制經營過程;管理信息資源支持決策制定者。提供技術分析支持。監督與預期的決策和行為相反的結果;提供足夠信息支持決策,以便預先理解潛在的財務含意。(5)優化(階段5)。該階段組織的重點在于不斷地改進。管理的作用集中體現在對歷史經驗的學習上,且對未來要改進提高的領域有一個明確的認識,這里涉及的活動有:利用技術更新和程序改進,找到使成本最小化、產出或收入最大化的方法;尋找最好的實務,向別的組織學習;放眼外界,確定改進的時機;針對其他同類組織評價組織執行情況并制定戰略性的目標;利用技術創新和程序改進提高效率并鞏固產出質量;發展可以影響組織行為的內外部參與性變化的預期信息,且為管理這些因素制訂戰略性的對策。在此階段,幫助組織的財務管理活動有:制訂戰略性的改進目標;提供戰略性的預期信息;分析和預防質量問題;通過程序改進和技術創新優化財務管理。3、模型的運用一般情況下,對該模型的運用可分以下三步進行:首先,制定組織所需要的財務管理能力;然后,評估它的適當能力水平;最后,為解決要求的財務管理能力與實際的財務管理能力之間的差異提供指導。為了與管理者應對財務管理負責這一原則保持一致,對該模型的運用可進一步發展豐富,具體分為以下三大步:第一步,組織應分析如何制定財務管理要求,這些要求應與組織的中層管理者相聯系,因為中層管理者對確定組織的目的和方向,以及評估組織的財務及非財務風險起著關鍵性的作用。分析的目的在于解決以下3個問題:(1)組織面臨的哪些財務風險,哪一種必須被控制(2)組織需要的哪些財務信息滿足內控核算要求(3)所需要的哪些財務信息支持它的經營政策第二步,為組織制定一個完整的管理控制框架,其中包括決定組織所需要的且與財務部門的責任相稱的財務管理能力。
一旦已制定的財務管理要求在整個管理控制框架內,組織的管理將明確可能存在的剩余風險且評估這些風險的可接受性。當認為這些風險不能接受時,應重新考慮它的財務管理要求和能力。第三步,制定組織執行財務管理的框架。這一步涉及到監督活動和行為,這些活動須確保已制定的財務管理要求和財務管理能力處于平衡狀態,適應組織的風險控制需要。關鍵在于:任何從監督中明確的差異必須得到解決。如根據組織的要求修正風險分析或財務管理框架等。4、啟示雖然財務管理能力模型建立在西方市場經濟的環境之下,但是,筆者認為,它對我國社會主義市場經濟下的組織也有重要的借鑒作用。相對于傳統評價方法而言,對我國審計人員和被審計組織有以下啟示:對審計人員。(1)從重視機械性的收集證據,到重視運用綜合判斷能力對證據進行評價的轉變。傳統的審計方法偏重于對審計證據的機械性收集,而運用該模型的關鍵在于審計人員的判斷能力,這樣才能得出正確結論,降低審計風險。(2)重視自身的知識更新。現代的財務管理從單純的數量化管理發展成為戰略管理的一個財務支持系統。在此系統中,它需要提供更多的非財務信息,建立財務信息與非財務信息之間的聯系。這些轉變需建立在新的財務管理理念的基礎上。作為評價這些活動的審計人員來說,不僅要看到表面現象,更要深入地揭示出這些現象的實質,才能達到審計目標。對被審計組織。(1)正確定位組織的財務管理要求。根據成本——效益原則,并不是所有企業都必須達到階段5的標準,但應把它作為遠期目標,只有定位適當,才能對自身的財務管理能力有適當的評價。(2)明確管理當局的財務管理責任。與傳統觀念不同的是,現代企業更強調財務管理責任的主體,不僅僅只是財務管理者,更重要的是經營管理者,即管理者的最高層次。在此基礎上,應建立與之相適應的內部控制和評價辦法。(3)重視財務風險與戰略控制。企業的財務風險管理和戰略管理決定了組織的生死前途,特別是在市場經濟環境下的盈利性企業組織,務必要重視這兩方面的內控及自我評價

財務管理診斷依據財務及財務管理活動的內在邏輯展開,其基本思路是從綜合反映企業財務狀況的經濟指標的分析入手,尋找薄弱環節,深入分析影響這些指標的資金業務因素和管理因素,并從中找出主要的影響因素。然后,根據企業戰略對財務管理的要求和企業所具備的可能條件,提出改革方案,并幫助企業實施改革方案。可見,財務診斷的主要步驟可以歸納為:根據診斷要求查報表;對照設定標準找問題;依據內在聯系找原因;按照戰略目標提改進方案。在這些步驟中,對企業現有的各種財務報表、統計報表進行核算和數據比較是主要的方法。財務診斷中的計算不是以帳面平衡為目的,而是發現問題、分析原因的手段。由三部分組成。
1.戰略性分析。側重對企業的外部環境展開,目的是掌握以下情況:
(1)企業所處行業的特征;(2)企業的特征;(3)企業所從事和可能從事的各戰略經營領域的成功關鍵是什么,發展速度如何,資金利潤率是多少,為建立戰略優勢所需要的最佳經濟規模是多少,平均投資額是多少;(4)企業所從事和可能從事的各戰略經營領域中,成本居于何戰略地位,行業的平均和先進水平是什么;(5)企業的籌資環境特征,包括供求形勢、籌資條件、行業與融資機構的一般關系以及同行業競爭者的籌資能力和財政實力;(6)同行業競爭者資金籌措與運用效果,包括資金效益性、資金流動性、資金安全性。戰略性分析的任務是把握企業一般環境、行業環境和金融環境的風險度,成功關鍵因素,機遇和威脅為企業的財務管理體系提供籌資、投資和成本管理方面客觀的參照標準。
2.執行性分析。它側重對企業財務系統展開,目的是掌握以下情況:
(1)企業財務管理體制的現狀;(2)企業資金流動運行及其功能現狀(效益性、流動性、安全性);(3)企業籌資和投資工作及其管理的現狀;(4)企業成本及成本管理的現狀;(5)改進企業財務管理現狀的條件。
執行性分析的任務是把握企業財務系統的特點、成熟程度、優勢和劣勢、在資金管理和成本管理方面的關鍵問題,并把握改善財務系統功能的可行因素。
3.設計改善方案。這里所述的改善方案是對企業整個財務系統提出的綜合改善方案。
改善方案包括兩部分:財務的戰略方針和財務的戰術管理體系。
企業的財務方針屬于企業整
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